Henkel-Chef: „Wir lieben es zu gewinnen“
Hans van Bylen, der seit Mai den Düsseldorfer Konzern lenkt, stellt seine Strategie vor. Dabei spielt die Digitalisierung eine große Rolle.
Düsseldorf. Groß sind sie, die Schuhe, in denen Hans von Bylen nun laufen darf. Das wird gestern klar, als der Belgier, der seit Mai als Vorstandschef die Geschicke des Düsseldorfer Henkel-Konzerns lenkt, seine Strategie 2020 plus vorstellt. Da beginnt er nämlich mit einem Rückblick auf die Entwicklung des Konzerns mit den Sparten Waschmittel, Kosmetik und Klebstoffen, die sein zu Adidas abgewanderter Vorgänger, der Däne Kasper Rorsted, maßgeblich mit verantwortet hat. Von 2004 bis 2016 (Rorsted übernahm 2008) stieg der Umsatz des Konzerns mit seinen weltweit 50 000 Mitarbeitern von 10,6 Milliarden auf geschätzt 18,6 Milliarden Euro. Im selben Zeitraum stieg der Aktienkurs von etwa 35 Euro auf über 100 Euro.
Wie macht man da weiter? So ähnlich wie bisher, kündigt van Bylen an. Was nicht überraschend kommt, war der Manager doch bisher schon bestens in die Strategie eingebunden. Von 2005 bis 2016 war der 1961 geborene verheiratete Vater dreier Kinder bei Henkel für den Kosmetikbereich verantwortlich. Um den Aktionären ein weiteres Engagement schmackhaft zu machen, definiert van Bylen seine Finanzziele bis 2020 so: Der organische Umsatz (Umsatz aus eigener Kraft, also ohne Zukäufe) soll im Schnitt jährlich um zwei bis vier Prozent wachsen. Der bereinigte Gewinn je Vorzugsaktie soll jährlich um sieben bis neun Prozent zulegen.
Daneben soll es Wachstum durch Zukäufe geben. Im Sommer, schon unter Führung von van Bylen, hatte Henkel den US-Wettbewerber im Bereich Waschmittel, Sun Products, für 3,2 Milliarden Euro gekauft.
Wie schon unter Rorsted will man sich auf immer wenige Marken konzentrieren. Der Däne hatte den Anteil der zehn größten Henkel-Marken am Gesamtumsatz — von Persil über Schwarzkopf bis Loctite — bereits auf 60 Prozent gesteigert. Van Bylen will diese Zahl auf 75 Prozent anheben. Umsatzzuwächse will er auch erreichen, indem „weiße Flecken“ in den Kernmärkten geschlossen werden. Van Bylen schmunzelt selbst angesichts dieses Begriffs, der einen zunächst ans Wäschewaschen erinnert, mit dem Henkel ohnehin bestens vertraut ist. Wirtschaftlich ist damit gemeint, dass man weiße Flecken auf der Weltkarte, wo der Konzern noch nicht so stark vertreten ist, besetzen will.
Die Zeit zur Einführung neuer Produkte soll sich verringern. Von der Idee bis zur Markteinführung, so sagt es van Bylen, soll es nicht mehr zehn bis 16, sondern nur noch sechs bis sieben Monate dauern. Um Neuheiten voranzutreiben, sind in Düsseldorf und Shanghai „Innovationszentren“ geplant. Wie die konkrete Planung für Düsseldorf aussieht, wurde dabei gestern aber noch nicht thematisiert.
Das Thema Digitalisierung spielt für Henkel eine herausragende Rolle, ein unter der Vorstandsebene angesiedelter „Chief Digital Officer“ soll die Aktivitäten steuern. Dabei reicht das Spektrum von Buchungsplattformen im Internet für Friseurtermine bis hin zum Service, der Schmutzwäsche einsammelt und sauber zurückbringt. „Wir liefern nicht nur Persil, sondern Sie bekommen dann Ihr schönes weißes Hemd nach Hause geliefert — mit Persil gewaschen natürlich“, blickt van Bylen in die Zukunft.
All das will der Konzern nicht allein machen. „Wir haben selbst keine Expertise in Home Delivery.“ Hier will man die Erfahrung von Partnern nutzen — vom mittelständischen Reinigungsunternehmen bis zu Online-Plattformen. Ob es eigene Shops von Henkel im Internet geben soll, das überlege man noch, eine konkrete Planung gebe es noch nicht, sagt van Bylen.
Bei all dem, insbesondere bei der Digitalisierung, will der Chef die Mitarbeiter mitnehmen — auch bei seiner Devise der „Winning Culture“: „Wir lieben es zu gewinnen“, sagt er und will diesen Leitspruch auch aufs Personal übertragen, von dem er eine „gesteigerte Agilität“ bei „weiter gestärkter Leistungskultur“ einfordert.
