Michael Clausecker: Mit dem Fahrrad. Der Feiertags-Gänsebraten muss noch abgearbeitet werden.

Wir fragen deshalb, weil Sie bei Ihrem Amtsantritt vor einem Jahr den Dienstwagen in Frage gestellt hatten. Nun haben Sie aber doch einen. Und müssen sich deshalb Kritik gefallen lassen. Wie kommt’s?

Clausecker: Ich habe dem Aufsichtsrat einen Vorschlag unterbreitet: Ich verzichte auf ein Dienstauto, insbesondere auf die private Nutzung, indem Fahrzeug und Fahrer einem ausgewählten Kreis von Führungskräften für die dienstliche Nutzung zur Verfügung gestellt wird — also quasi sozialisiert wird. Ich brauche keinen Vollzeitfahrer. Das Konzept ist aus verschiedenen Gründen im Aufsichtsrat nicht akzeptiert worden. Und deshalb ist vorerst alles so geblieben, wie es war. Aber jedes Thema hat seine Zeit . . .

Sie hätten den Wagen auch ganz abschaffen können?

Clausecker: Ja, aber ganz ohne Dienstwagen, das geht bei der Fülle an Aufgaben auch nicht.

Sie wurden zur Rheinbahn geholt, um eine Wachstumsstrategie zu entwickeln. Mit Hilfe einer externen Beratungsfirma wurde ein Konzept erarbeitet, dass im September vorgestellt worden ist. Der Plan: 26 Millionen zusätzliche Fahrgäste in fünf Jahren. Dafür müssten sie jährlich zwei Prozent wachsen - ein sehr ehrgeiziges Ziel. Wie kommen Sie dazu?

Clausecker: Wir haben in andere Städte geschaut. Da zeigt sich: Die guten großen Verkehrsunternehmen wachsen so schnell wie die Städte, in denen sie beheimatet sind. Kaum einer schafft es, schneller zu wachsen — also die Marktanteile zu steigern. Die Gründe dafür sind unterschiedlich. Hier in Düsseldorf ist das schwierig, weil die Infrastruktur vollkommen auf das Auto ausgerichtet ist. Düsseldorf ist eine der wenigen Großstädte in Deutschland, in der die Zahl der Autos pro Kopf noch steigt. Gleichzeitig ist die Fahrradinfrastruktur noch vergleichsweise schwach. Die Bevölkerungszahl soll in den nächsten Jahren um etwa 0,7 Prozent pro Jahr steigen. Wenn wir die Stadt vom Autoverkehr entlasten wollen, müssen wir stärker wachsen — so sind wir zu den zwei Prozent gekommen. Und ja, das ist ehrgeizig. Wenn wir das schaffen, wäre das im Vergleich einzigartig.

Wie erreichen Sie das?

Clausecker: Wir haben drei wesentliche Strategieelemente erarbeitet. Das erste ist: Wir wollen das Kerngeschäft verbessern. Dabei geht es vor allem um die Bereiche Sicherheit, Sauberkeit und Service. Vor allem bei Sauberkeit und Service haben wir noch Luft nach oben. Ein Beispiel: Wer von außerhalb kommt und unseren Liniennetzplan sieht, wird sich auf Anhieb kaum orientieren können. Da brauchen wir eine Vereinfachung. Die zweite Barriere sind die Fahrscheinautomaten. Da finden die Kunden auf dem Startbildschirm 18 verschiedene Ticketangebote. Auch das ist unübersichtlich. An der Heinrich-Heine-Allee testen wir zurzeit eine Menüführung mit deutlich weniger Ticketangeboten, die besser erklärt sind. Wenn sich das bewährt, wollen wir alle Automaten umstellen. Insgesamt haben wir zehn bis zwölf solcher Themen. Das Spannende ist: Es gibt eine eindeutige Korrelation zwischen empfundener Servicequalität und den Fahrgastzahlen.

Was sind die weiteren Themenfelder?

Clausecker: Der zweite große Bereich heißt „Angebot ausdehnen“. Ein wichtiger Eckpfeiler ist die Einführung eines Metrobussystems, also eines deutlich leistungsfähigeren Bussystems auf hochfrequentierten Linien in der Innenstadt. Ein solches System mit fünf Linien arbeiten wir zurzeit im Detail aus (siehe Grafik rechts; Anm. der Red.) und wollen es 2018 an den Start bringen.

Das bringt neue Fahrgäste?

Clausecker: Ja, das ist ein bewährtes Konzept. Und zudem wollen wir auch die Anbindung des Umlands optimieren durch ein verbessertes Schnellbussystem. Eine Idee dabei ist, dass wir gern auf dem Standstreifen der Autobahnen fahren wollen, der ja ansonsten verlorener Platz ist. Vorgesehen für den seltenen Fall, das mal ein Auto havariert. In anderen Ballungsräumen ist es längst Realität, dass dieser Raum auch für den ÖPNV genutzt wird. Diesen Faden haben wir aufgenommen und sind mit den zuständigen Stellen in Kontakt. Unser Ziel ist, dass wir in absehbarer Zeit einen Pilotversuch starten können.

Jetzt fehlt noch der dritte Baustein Ihrer Strategie . . .

Clausecker: Das ist der Punkt „Geschäftskonzept erweitern“. Heute sind wir festgelegt auf Bus- und Bahnfahren. Und morgen wird unser Geschäftskonzept sein: Unsere Kunden auf all ihren Wegen zu begleiten. Das heißt zum Beispiel, dass wir deutlich verbesserte P+R- und B+R-Anlagen anbieten wollen. Und dass wir unsere Fahrgäste dabei besser digital begleiten wollen. So bietet bisher keine App Informationen über Wege mit einem Umstieg an einem P+R-Platz an. Das wollen wir ändern.

Wie wollen Sie die grob auf 60 bis 125 Millionen Euro taxierten Investitionskosten für die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie stemmen?

Clausecker: Zu jeder Maßnahme, die wir vorschlagen, gibt es eine Aussage zu den Kosten, und eine Planzahl, was sie bringen soll. Wir haben die Maßnahmen entsprechend priorisiert — es gibt Maßnahmen, die kosten wenig, aber bringen verhältnismäßig viel. Das Angebot auszuweiten, kostet vergleichsweise mehr. Nach einer fünfjährigen Phase, in der wir eine Anschubfinanzierung brauchen, sollen die neuen Erträge die höheren Aufwendungen decken. Das ist also ein Programm, das nicht einfach auf Fahrgastwachstum setzt, sondern sehr streng auf Wirtschaftlichkeit achtet.

Und wie wollen Sie die Anschubfinanzierung hinbekommen?

Clausecker: Das wird finanziert ungefähr zur Hälfte aus bilanziellen Reserven der Rheinbahn. Und dazu kommt ein leicht ansteigender Zuschuss seitens der Stadt. Nach der Planung wird unser Zuschussbedarf in den Jahren 2017 bis 2021 in einer Größenordnung zwischen fünf und zehn Millionen Euro steigen. Dieser Vorschlag ist im Aufsichtsrat unisono auf Akzeptanz gestoßen. Wenn man das in Relation setzt zu unseren Zielen, finde ich: Das ist ein sensationelles Angebot an die Stadt.

Manche Ihrer Vorschläge stoßen bei den Politikern im Rathaus auf Kritik. Können Sie das nachvollziehen?

Clausecker: Ich glaube, uns ist es in der Summe gelungen, alle Beteiligten ins Boot zu holen. Natürlich gibt es auch Kritik. Einige schauen sehr genau auf die Wirtschaftlichkeit — und das ist ja auch richtig so. Mancher würde sich wünschen, dass wir sehr viel schneller sehr viel mehr auf der Schiene fahren würden. Aber ein Ausbau des Schienennetzes dauert viele Jahre, da würden wir in den nächsten zehn Jahren kaum einen Effekt sehen. Außerdem ist ein Ausbau des Busnetzes sehr viel preiswerter.

Sie haben ja noch weitere Investitionen vor der Brust. So hat die Rheinbahn mit der KVB bei Bombardier 43 neue Stadtbahnen bestellt. Kostenpunkt: 140 Millionen Euro. Worauf können sich die Fahrgäste freuen?

Clausecker: Auf ein supermodernes Fahrzeug, das ein ansprechendes Außendesign hat, eine dazu passende Innenausstattung — und eine Klimatisierung. Der Plan sieht vor, dass wir in diesem Jahr das erste Testfahrzeug in Betrieb nehmen, die Serien-Auslieferung beginnt im Jahr darauf.

Und dann haben Sie auch noch 80 Leichtbaubusse für 18,5 Millionen Euro bestellt. Dabei hatte die CDU mit Blick auf die Luftqualität gefordert, dass Sie in Elektro- oder Brennstoffzellenbusse investieren. Warum machen Sie es anders?

Clausecker: Anlass für die Forderung war ein Gutachten, wonach Linienbusse für 14 Prozent der Stickoxidbelastung auf der Corneliusstraße verantwortlich sind. Man muss aber dazu sagen, dass die Grenzwerte dort selbst dann nicht eingehalten würden, wenn gar kein Bus fahren würde. Wir werden unseren Beitrag an dieser Stelle leisten, indem wir ab 2018 die Corneliusstraße mit Euro 6-Bussen befahren werden. Die reduzieren die Belastung gegenüber Euro 5-Bussen um 80 Prozent und gegenüber Euro 3-Bussen, die jetzt überwiegend dort fahren, um über 90 Prozent. Zwei Elektrobusse testen wir seit 2015 in Benrath. Leider werden E-Busse heute noch nicht in Serienqualität hergestellt.

Neue Busse, neue Bahnen, Wachstum — wie wirken sich all diese Investitionen auf den Schuldenstand aus?

Clausecker: Wir haben 2017 konkret vor, 80 Millionen Euro zu investieren. Für die Finanzierung ist ein wichtiges Kriterium, dass wir eine Eigenkapitalquote von über 25 Prozent haben. Wir haben durch den Verkauf unseres Grundstücks in Oberkassel — nach Abzug der Kosten für die neue Zentrale in Lierenfeld — einen Überschuss von 15 Millionen Euro und dadurch die Chance, unsere Eigenkapitalquote zu erhöhen. Insofern wächst einerseits das Fremdkapital, also die Verschuldung, aber andererseits auch proportional das Eigenkapital.

Aktuell hat die Rheinbahn rund 440 Millionen Euro Schulden, um wie viel werden sie wachsen?

Clausecker: Um 100 Millionen bis 2021.

Stimmt es, dass Sie dieses Jahr Busfahren lernen wollen? Warum?

Clausecker: Mein Plan ist, in den nächsten zwei Jahren den Busführerschein in unserer Fahrschule zu machen. Für mich ist es spannend zu verstehen, welche Arbeitswelt unsere Fahrer haben. Immerhin die Hälfte unserer Belegschaft sind Fahrer. Das gibt mir die Chance, näher an unsere Leute heranzukommen.