Berggruen: Wir haben Karstadt 2010 aus der Insolvenz gekauft. Das Unternehmen war praktisch tot. Heute lebt es. Wir sind erst seit 20 Monaten in der Phase der Implementierung von Andrew Jennings’ Strategie „Karstadt 2015“. Es ist also keine Schnellreparatur. Das Management baut Karstadt komplett um. Es ist völlig normal, dass Umsätze zurückgehen, bevor es aufwärtsgeht.

In der gerade erst veröffentlichten Bilanz für 2010/11 stehen 21 Millionen Euro Verlust. Wie viel Zeit geben Sie dem Management, in die Gewinnzone zu kommen?

Berggruen: Das Management bekommt die Zeit, die es braucht — schließlich muss es 20 Jahre Missmanagement aufarbeiten. Und sehen Sie sich zudem die Situation im Einzelhandel generell an. Alle großen Unternehmen haben Probleme. Deshalb muss die Branche sich wandeln. Mit neuen Konzepten und Ideen. Und die hat unser Management.

Was steckt hinter der Trennung in Premium-, Waren- und Sporthäuser? Wollen Sie vorbereitet sein, das Unternehmen zu zerschlagen, sollte sich die Lage verschlechtern?

Berggruen: Wie ich bereits mehrfach gesagt habe, ist es nicht meine Absicht, Premium oder Sport zu verkaufen. Ich bin ein langfristiger Investor, und wir wollen alle drei Säulen von Karstadt entwickeln und stärken.

Der Abbau von 2000 Stellen war 2012 ein Schock für die Mitarbeiter. Müssen Sie nicht befürchten, dass das Denkmal des ritterlichen Berggruen bröckelt?

Berggruen: Es geht nicht um mich. Es geht um das Unternehmen. Karstadt muss auf eigenen Füßen stehen können. Die Firma lebt seit 130 Jahren und wird noch viel länger weiterleben. Karstadt ist ein deutscher Schatz — und ich bin glücklich, ihn mitgestalten zu dürfen.

Als Metro 2011 einen neuen Anlauf zum Verkauf der Warenhaustochter Kaufhof nahm, haben Sie Ihren Hut in den Ring geworfen. Besteht Ihr Interesse noch?

Berggruen: Ich glaube weiterhin an diese Idee. Eine Zusammenarbeit der beiden Unternehmen würde nach wie vor Sinn machen.