Und die langfristige und mittelständisch geprägte Strategie scheint sich auszuzahlen. Zwar setzt die Gesco auch auf der Kostenseite an und verringert die Zahl der Beschäftigten. Die Kernmannschaft soll jedoch geschont werden. Wie Vorstand Hans-Gert Mayrose berichtet, zieht sich der Gehaltsverzicht zudem quer durch alle Bereiche - bis hin zur Wuppertaler Holding mit ihren 13 Mitarbeitern, bei denen ein "merklicher Anteil" am Gehalt variabel - also erfolgsabhängig - gestaltet ist. In neuen Dienstwagen zu den einzelnen Unternehmen zu fahren, verbietet sich zudem ohnehin. Die Gesco hat solche Investitionen verschoben.

Der Kerngedanke in der Krise ist Mayrose zufolge ziemlich einfach: Nachdem es jahrelang brummte, fragen sich die Firmen nun, was sie besser machen können als die Konkurrenz. Und auch da wirkt sich die Gesco-Strategie aus. "Cash is King", sagt Mayrose und verweist auf eine Art zu bilanzieren, bei der die Risiken besonders gering ausfallen, die Unternehmensbewertung nicht rapide abrutschen kann. Außerdem ist die Gesco flüssig. "Wir können in Maschinen investieren, andere müssen erst einmal zur Bank", erklärt Mayrose. Ein Argument, das sich bei der Auftragsvergabe erst jüngst bewährt hat. "Wer finanziell solide ausgestattet ist, kann agieren. Wer nicht, hat ein Problem."

Krisenzeiten, das sind doch Kaufzeiten? Mayrose widerspricht nicht. Im Jahr 2008 ereilten ihn rund 150 ernstgemeinte Anfragen, ob die Gesco ein Unternehmen übernehmen wolle. Normalerweise sind es nur rund 80. Doch die Gesco zeigt sich zurückhaltend. Zunächst einmal gilt es, die Bilanz des Jahres 2009 auszuwerten. Und dann müsse geschaut werden, wie die Geschäfte aktuell laufen.

Ein weiterer Unterschied zu den Boomjahren. Kunden und Banken fragen verstärkt danach, wer eigentlich der Gesellschafter der einzelnen Unternehmen sei. "Diese Frage wird draußen immer wichtiger", sagt Mayrose, der die Gesco dabei auf der Gewinnerseite sieht.