Joachim Hunold: Strahlemann, das ist das Attribut der Medien gewesen. Der Druck ist nicht anders, als wenn man expandiert. Die Verantwortung ist immer die Gleiche.

Hunold: Eine Übernahme ist immer möglich, wenn man an der Börse ist, das sieht man ja jetzt bei Conti. Aber wir haben derzeit keinerlei Erkenntnisse für unser Unternehmen.

Hunold: Wir haben uns schon etwas über das Tempo gewundert, in dem diese Prüfung stattfand. Die Bafin ist für die Untersuchung eines möglichen Insiderhandels zuständig, die britischen Aufsichtsbehörden dagegen für den Inhalt des Analystenberichtes. Die Sache ist also längst nicht abgeschlossen.

Hunold: Das ist richtig. Wir haben eine einstweilige Verfügung erwirkt. Diese Behauptung darf er nicht mehr wiederholen.

Hunold: Wir waren die ersten, die die Lage wirklich erkannt haben. Wenn man die Entwicklung verfolgt, sieht man, dass alle anderen Fluggesellschaften inzwischen nachgezogen haben. Wir bleiben auch dabei, dass wir in diesem Jahr ein positives operatives Ergebnis erwarten.

Hunold: Selbstverständlich. Das ist das, was der Kunde auch im innerdeutschen Verkehr liebt. Die Preisbewussten fliegen lieber mit uns, weil sie da eben keine Zwei-Klassen-Gesellschaft haben. Bei uns sitzen alle gleich. Das ist auch bei Firmenkunden inzwischen ganz wichtig. Wenn der Chef Geld sparen will und seine Mitarbeiter beim Konkurrenten nur economy fliegen lässt, heißt es schnell mal: Gehen die Geschäfte schon so schlecht, dass Sie hinten fliegen müssen? Diese soziale Komponente ist unglaublich wichtig.

Hunold: Düsseldorf ist nach wie vor strategisch für uns einer der wichtigsten Flughäfen; er ist inzwischen auch unser größter. Wir bauen den Standort hier weiter aus, etwa mit der neuen Technikhalle. China muss man getrennt betrachten. Als die Entscheidung für China fiel, lag der Kerosinpreis bei 650 Dollar die Tonne, zwischenzeitlich erreichte er sogar 1460 Dollar. Außerdem haben uns die Tibet-Krise, das schwere Erdbeben und vor allem die verschärften Visa-Bedingungen zu Schaffen gemacht. Da sind die kurzfristigen Buchungen regelrecht weggebrochen. Das hat das Ergebnis sehr belastet. New York haben wir zwar im Winter gestrichen, aber die Verbindung könnten wir im nächsten Sommer durchaus wieder aufnehmen.

Hunold: Es ist ja nicht so, dass wir in Düsseldorf nicht weiter ausbauen. Wir haben Frequenzen gesteigert und konzentrieren uns auf die Strecken, auf denen wir schneller eine Profitabilität sehen.

Hunold: Wir konzentrieren uns angesichts der Ölkrise erst mal auf die touristische Langstrecke. Wir haben die Premium Business Class gestoppt und sparen damit einen zweistelligen Millionenbetrag ein.

Hunold: Wir werden künftig einheitlich auf der Langstrecke eine 24-sitzige Business-Class im heutigen Komfort haben. Aber natürlich waren die Firmenkunden nicht gerade glücklich über unsere Entscheidung. Dennoch läuft das Firmenkundengeschäft gut, vor allem im innerdeutschen Verkehr. Es hat inzwischen einen Anteil von 25 Prozent am gesamten Geschäftsvolumen.

Hunold: Das kann ich noch nicht sagen. Richtig ist aber, dass wir derzeit einen Einstellungsstopp haben.

Hunold: Im Sommer haben wir die Preise im Durchschnitt um mehr als zehn Prozent erhöht. Im Winter haben wir im Veranstaltergeschäft Preiserhöhungen von elf Prozent durchgesetzt.

Hunold: Die Übernahme ist nicht rund gelaufen, weil die Kartellamtsentscheidung so spät kam. Und: In so einer starken Expansionsphase, in der wir uns befunden haben, trifft einen eine solche Kerosinpreisentwicklung deutlich härter als die Wettbewerber, die über Jahre etabliert sind.

Hunold: Im Vergleich zu 2007 müssen wir 200 Millionen Euro mehr verkraften, obwohl der Treibstoffbedarf zu 88 Prozent abgesichert war.

Hunold: Wir sind in Kontakt und denken darüber nach, wie wir durch enge Kooperation Synergien heben können.

Hunold: Wir sind in den vergangenen Jahren wesentlich stärker gewachsen als der Markt. Vielleicht sind wir dem ein oder anderen Wettbewerber ein bisschen zu unbequem geworden.